Pourquoi vos négociations échouent …et qu’est ce que Kissinger peut vous apprendre !
Vous avez préparé votre dossier pendant des semaines. Les chiffres sont solides, les arguments imparables. Pourtant, trois mois plus tard, vous êtes toujours bloqué. Le comité de direction tergiverse, les syndicats campent sur leurs positions, votre projet de réorganisation tourne en rond.
J’ai vu cette scène un certain nombre de fois. Dans des négociations sociales puis dans mes missions de management de transition. Et ce qui m’a le plus frappé, c’est que les mêmes erreurs reviennent systématiquement. Pas des erreurs techniques. Des erreurs de posture.
En relisant récemment les entretiens de Henry Kissinger (« Kissinger on Kissinger »), j’ai réalisé qu’il avait identifié ces pièges il y a 50 ans. Pas dans les couloirs d’entreprise, mais à la Maison Blanche. Pas sur des dossiers RH, mais sur la Chine et le Moyen-Orient. Il a connu beaucoup de succès (ouverture à la Chine, accords SALT, Moyen orient) et aussi des échecs (Amérique du sud et Vietnam), mais il est resté consulté jusqu’à la fin de sa vie.
Voici les 8 erreurs que je vois souvent. Et ce que Kissinger faisait à la place.
Erreur 1 : Attendre d’avoir tous les éléments avant de décider
Processus : Vous voulez sécuriser votre décision. Encore un benchmark, encore une étude, encore un tour de table. Pendant ce temps, les rumeurs se propagent, les camps se durcissent, votre marge de manœuvre se réduit.
Ce que recommande Kissinger : décider avec une information imparfaite voire ambigüe. « Le moment où l’on connaît tous les faits est généralement le moment où il est trop tard pour agir. » Dans ses mots : les paris se jouent souvent à 51/49. L’attente ne réduit pas le risque, elle le cristallise.
J’ai vu un directeur d’usine bloquer pendant 6 mois une décision de délocalisation partielle « en attendant d’y voir plus clair ». Quand il a enfin tranché, trois de ses meilleurs cadres étaient partis et le climat social était irréparable. La fenêtre était fermée.
Erreur 2 : ne pas reconnaitre que vous vous êtes trompé
Processus : Vous avez annoncé une réorganisation. Trois mois plus tard, vous réalisez que le modèle ne tient pas. Mais reculer maintenant, c’est perdre la face devant le CODIR, les équipes, les syndicats. Alors vous tenez la ligne. Coûte que coûte.
Ce que recommande Kissinger : « Reconnaître et inverser un jugement erroné est l’acte le plus difficile et le plus courageux. » Pas l’acte le plus faible. Le plus courageux.
Dans une mission récente, un DG a admis en CSE que sa première version du plan social était inadaptée. Il a repris le dossier à zéro avec les délégués. Résultat : signature à l’unanimité 8 semaines plus tard. Le courage de dire « je me suis trompé » a débloqué ce que 4 mois d’obstination avaient figé.
Erreur 3 : Réagir aux événements au lieu de piloter une stratégie
Processus : Chaque semaine apporte son lot de micro-crises. Un conflit dans l’équipe, une démission surprise, une alerte du CSE. Vous gérez, vous éteignez, vous courez. Au bout de 6 mois, vous n’avez fait qu’éteindre des feux.
Ce que recommande Kissinger : « La politique étrangère doit procéder de plans stratégiques plutôt que de réactions à des événements isolés. » Sa question permanente : qu’est-ce que nous essayons d’accomplir ? Quel est l’intérêt de la nation ?
Illustration: Remplacez « nation » par « entreprise » ou « direction ». Si vous ne savez pas où vous allez, chaque événement vous dévie. J’ai accompagné un directeur financier qui passait son temps à gérer des urgences comptables. Quand je lui ai demandé quelle était sa stratégie à 18 mois, il n’a pas su répondre. Six mois plus tard, il était remplacé.
Erreur 4 : Se perdre dans les détails techniques
Processus : La négociation dure depuis des semaines. Vous discutez de la clause 3.2 de l’accord, du taux de majoration des heures sup, du périmètre exact du service concerné. Chaque point prend 3 heures. Personne ne sait plus pourquoi on négocie.
Ce que recommande Kissinger : il présentait d’abord les objectifs fondamentaux, la vision à long terme. Ensuite seulement, les modalités. « La diplomatie doit toujours commencer par la question : quel est notre but ici ? »
Illustration: Dans mes formations, je vois des managers passer 80% du temps de négo sur des points techniques et 20% sur la vision. Puis ils s’étonnent que personne n’adhère. Vous ne négociez pas un accord, vous négociez un changement de posture. Si vous commencez par les annexes, vous avez perdu.
Erreur 5 : Défendre des positions au lieu de comprendre les intérêts
Processus : Vous arrivez en négo avec votre position. L’autre camp arrive avec la sienne. Vous passez des heures à défendre vos lignes respectives. Aucune des deux ne bouge. Impasse.
Ce que recommande Kissinger : comprendre le cadre stratégique de l’interlocuteur. Ses peurs, ses objectifs, ses intérêts réels. « Le succès dépend de la capacité à convaincre l’autre partie que l’accord sert ses propres intérêts. »
Illustration : Quand Sadate a quitté l’orbite soviétique pour se tourner vers les États-Unis, ce n’était pas parce que Kissinger avait fait des concessions sur le détail. C’est parce que Sadate avait compris que son intérêt stratégique avait changé. La Chine a fini par accepter un agenda ouvert en 1971 parce qu’elle avait besoin des USA face à Moscou, pas parce que Washington avait cédé sur Taiwan.
Illustration : J’ai vu une négo sociale se débloquer en 48h quand le DRH a enfin compris que le syndicat ne défendait pas « des avantages acquis » mais sa légitimité interne face à une base qui le jugeait mou. Dès qu’il a proposé une victoire symbolique visible, l’accord s’est fait.
Erreur 6 : Laissez la bureaucratie tuer la créativité
Processus : Vous avez une idée. Vous la soumettez au comité. Le comité la soumet aux fonctions support. Les fonctions support demandent 12 avis. Six mois plus tard, votre idée est morte, noyée dans les process.
Ce que recommande Kissinger : « La bureaucratie est câblée pour gérer les crises quotidiennes, pas pour générer des idées stratégiques neuves. » Il centralisait les décisions sensibles, court-circuitait les circuits classiques quand nécessaire.
Illustration : Je ne dis pas qu’il faut tout centraliser. Je dis que si vous laissez chaque direction métier avoir un droit de veto, vous ne déciderez jamais rien de neuf. Dans une mission de restructuration IT, j’ai vu un DSI imposer une architecture cible en passant par le COMEX, sans consultation préalable des chefs de projets. Radical. Ça a fonctionné parce qu’il avait le mandat et le courage.
Erreur 7 : Vous séparez l’économique du politique
Processus : Vous pensez que les décisions budgétaires sont techniques, neutres. Vous présentez votre plan de réduction de coûts comme une évidence comptable. Et vous ne comprenez pas pourquoi ça bloque.
Ce que recommande Kissinger : « Les mesures économiques ont des implications politiques majeures qui relèvent de la stratégie de sécurité. » Tout est politique. Même (surtout) les budgets.
Illustration : Supprimer 50 postes, ce n’est jamais « juste » une question de masse salariale. C’est un rapport de force, une redistribution de pouvoir entre directions, une histoire, un récit que vous racontez sur l’avenir de la boîte. Si vous traitez ça comme un tableur Excel, vous perdez la bataille avant de l’avoir engagée.
Erreur 8 : Vous sous-estimez l’aversion à la perte comme moteur d’action
Processus : Vous pensez que les gens vont adhérer à votre projet parce qu’il est rationnel, bien ficelé, dans l’intérêt collectif. Ils ne bougent pas. Vous ne comprenez pas pourquoi.
Ce que recommande Kissinger : il utilisait l’aversion à la perte. Le rapprochement USA-Chine s’est fait parce que Pékin avait peur d’une attaque soviétique, pas parce que Mao aimait Nixon. Au Moyen-Orient, il a attendu quatre ans que l’Égypte réalise que l’option diplomatique américaine était la seule issue viable.
Illustration : Je parle de créer une asymétrie dans le calcul coûts-bénéfices. Si le statu quo est confortable, personne ne bouge. Si le statu quo devient intenable, les positions évoluent vite. Les experts du changement ne disent pas autre chose quand ils parlent de créer l’urgence.
Dans une fusion que j’ai accompagnée, les deux DSI refusaient toute forme d’intégration. Le DG a laissé filtrer qu’en l’absence d’accord, le groupe envisageait une solution externe. Les deux DSI ont trouvé un terrain d’entente en 10 jours.
Et maintenant ?
Ces 8 erreurs, je les ai vues dans des comités de direction, des CSE, des fusions, des restructurations. Pas toutes à la fois. Mais au moins 3 ou 4 à chaque fois.
Ce qui bloque, ce n’est jamais la technique. C’est la posture. Le courage de décider sans tout savoir. La lucidité sur ce que l’autre veut vraiment. La capacité à raconter une histoire plus forte que les résistances.
Kissinger n’a jamais géré de plan social. Mais il a négocié avec des gens très déterminés, dans des contextes où une erreur pouvait déclencher une guerre. Si ses principes ont tenu dans ce contexte, ils tiennent dans le vôtre.
Je les utilise dans chaque mission. Pas comme une grille de lecture théorique, mais comme un outil de diagnostic. Quand une négo est bloquée, je reprends ces 8 points. À chaque fois, au moins un saute aux yeux.
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